国家鼓励大学生创业怎样运用了罗宾斯激励理论的机制?

admin 来源: 2020-11-03 19:26:23
美国经济学家罗宾斯指出,“人力62616964757a686964616FE4b893E5b19e3133326463761资本价值=工作热情工作能力”。由于工作热情不足,企业无法最大化投入的人力资本价值,可能会浪费企业最大的成本。调查显示,大约一半的员工只付出了保护现在地位和工资所需的最低限度的努力。如何调动员工的工作积极性已成为企业管理层最关注的人才问题之一。从优秀企业的成功经验来看,人才激励系统不是简单的人事问题,而是战略问题。在《再造宏碁》这本书中,
国家鼓励大学生创业怎样运用了罗宾斯激励理论的机制?
美国经济学家罗宾斯指出,“人力62616964757 a 686964616 FE 4b 893 E5b 19e 3133326463761资本价值=工作热情工作能力”。 由于工作热情不足,企业无法最大化投入的人力资本价值,可能会浪费企业最大的成本。 调查显示,大约一半的员工只付出了保护现在地位和工资所需的最低限度的努力。 如何调动员工的工作积极性已成为企业管理层最关注的人才问题之一。
从优秀企业的成功经验来看,人才激励系统不是简单的人事问题,而是战略问题。 在《再造宏碁》这本书中,加振荣把创业分为对事创业和对人创业。 他认为他的创业是组织人性,探索能够发挥人类潜能的方法,是“向人性创业”。 根据“人性创业”的理念,宏碁确立了“龙梦实现”的愿景,对组织管理重视授权,在文化上包容不同的风格,为优秀人才提供个人发展的舞台,最大限度地释放员工的潜能。 因此,从战略上看,企业经营是人才的经营。 激励系统与企业的愿景、战略、组织管理、领导能力、企业文化密切相关。
随着中国经济和社会的发展,人们的观念和行为已经发生了很大的变化。 责任感和稳定的报酬已经不能成为履行员工责任的主要动力。 今天的员工想超越自己,接受挑战,提高技能。 我想保持工作生活的平衡。 我想抵抗资本主义者,得到肯定的赞扬和及时的反馈。 员工观念的变化,企业的激励方式也要相应调整。
在企业创立的中初期,人们往往渴望建立完善的制度,希望在法治中强调建立公平客观、迅速有效的激励方案,代替人治。 因此,传统的激励模式以岗位为基础,关注短期激励,依赖制度和规范。 许多企业在进行各种尝试的过程中,不顾激励的一些重要因素,尽管投入了大量的人力、财力,但还是没能达到预期的目标。 这些被忽略的因素主要有:
无视员工自我激励的力量
没有考虑到员工差异化的需要
激励手段依靠单一物质的激励,无视非物质的激励手段。
日常的参加、倾听、同情心、鼓励、无视信任
无视企业战略、组织和文化对员工的影响
无视激励体系的内在联系,不能全面考虑,不能忽视这一点。
实际上,有效的激励体系要以员工自我激励为核心,满足员工的差异化需求,关注长期理想、中期目标、短期强化以及持续能力发展等全过程。 在这里,我们提出了一种新的全面激励模型,该模型由愿景、目标、工作内容及激励制度三个维度构建,基于员工的深度需求,有利于员工自我激励,具体内容如图1所示。
用视觉交流和目标设定刺激员工的自我激励
全面激励模式首先是通过视觉交流和目标设定给员工自我激励。 员工工作的强大动力来自自我激励,梦想、希望、利益、尊重、骄傲、责任、权力、有趣的乐趣、嫉妒、羞耻等影响员工自我激励的因素都在马斯洛提出的五个需求水平上有高低差。 要素的需求水平越高,其激励作用就越持续,例如雄心勃勃的营销人员为了“成为业界顶尖的营销策划者”,必然从基础开始,经过多年的磨练和无数的挑战,最终越成为他理想中的人,需求水平就越低比如企业希望变老。
换言之,许多员工缺乏职业愿景可能与企业缺乏战略发展计划密切相关,企业良好的发展前景是留住人才的重要因素。 联想曾经提出“未来联想应该是高科技联想、服务联想、国际化联想”,这意味着联想的工作可能有国际化、广阔的发展平台,这一愿景企业的宏伟、清晰、振奋人心的愿景,希望员工向往未来,感染企业发展的生命力和力量,付出个人的不懈努力。
企业只有先规划好自己的发展战略蓝图,才能让员工建设更高的职业愿景,明确个人的工作目标,建立内部晋升机制和职业发展通道等,这不仅可以传达公司战略对人才的要求,而且为了员工例如,让员工今年完成1千万元的销售任务,两年内成为地区销售经理,鼓励员工为自己设定更具挑战性的目标。 为员工设定一点跑步的职业发展模式,将晋升周期从3~5年缩短到2~3年,设置不受年度资金限制的高速公路,鼓励跑步,激发整个团队的工作热情。 提高工作标准,赋予丰富的内涵,全面激励模型,通过提出更高的工作标准,给工作带来更丰富的内涵。 根据会议主板的“员工激励期待调查”,54%的员工认为有趣、挑战性的工作内容极其重要,位居所有要素之首。 因为大部分工作本质上是无聊重复的,在企业实践中,改变工作任务有很多限制:但是,让员工理解工作岗位本身的价值,对工作提出持续改善的要求,通过职位的丰富化设计和适当的工作岗位的交替,使工作内容更广泛
山脚下有三个石工,被问到各自在做什么,第一个石工说:“在砍石。” 第二个石匠说:“我正在剁碎世界上最好的石头。” 第三个石工说:“我在建大教堂。” 三个人虽然做着同样的事情,但因为有不同的理解,管理人员德鲁克也这样评价第三个石工——“有管理者的才能,给了工作更丰富的内涵”。 对于反复从事事务性工作的基层员工来说,也有必要赋予更丰富的工作内容,培养多种工作技能,明确其职业发展目标。
现代日本企业虽然打破了终身雇佣制的传统,但保持了年功序列等制度,员工的晋升速度相对缓慢。 但是,为什么丰田、松下等日本企业的员工普遍非常敬业,关注细节,具有非常强的执行力呢? 这是因为日本企业贯彻持续改善的理念,不断设定更高的工作标准,使员工追求卓越性,不容忍低质量,因此能够切实研究生产过程的所有环节,不断发现工作不足。 另外,员工提出的改善措施也可以被采用和执行,引起员工对工作内容本身的热情。
另外,对很多企业来说,激励人力资源管理部门内部的文人是员工激励的硬骨头。 人事负责人的工作内容往往被视为辅助行政事务,因为他们协助办理入职、离职手续、文档管理、社保、劳动合同等工作手续。 特别是重复性琐碎的工作往往导致员工离职率高,生产率低。 因此,有些企业将人力资源人员作为人力资源管理团队的代理团队,未来的发展方向是员工关系主管,由此促使员工对现有工作进行更多的思考,给予更多的工作内容:不仅根据政策进行相关手续,而且还进行过程有必要进行劳动法和社保政策的调整分析。 需要进行人事信息的统计分析和量化管理。 协助离职面试,协助员工满意度调查,了解人事管理的现状。 这些措施使员工理解自己不是“打石头”,而是“建教会”,培养多种工作技能,不仅为其职业发展提高价值,还提高人力资源基础工作质量,建立人才发展梯队,为员工工作本身
为不同的员工提供差异化激励。
全面的激励模式认为,对于不同类型、不同成长阶段的员工,企业应该提供差异化的激励方式。 基于期待理论模型“努力-业绩-回报-满足期待”,员工努力创造良好的业绩,获得相应的业绩报酬,可以更好地满足现在的需要,员工继续努力。 具有不同成长阶段、人生不同时期和不同人生追求的员工有不同的需求,因此需要综合运用日常的肯定和激励、物质奖励、非物质奖励等激励手段,使不同类型的员工获得心理满足感。 表1显示了处于不同职业发展阶段的员工通常关注的重点和对此比较有效的激励方式。
全面激励模式强调为每个员工指定职业指导者(Counselor )。 在每年的员工目标设定和绩效审查中,Counselor与员工进行面谈,以了解员工想要成长的速度。 对于想更快成长的员工,公司提供更具挑战性的机会扩展技能,更稳步发展,对于想照顾家庭的员工,在其工作分配中挑战少,基本上要充分利用现有的技能,为此设定慢的晋升速度。 可以看到定制的职业发展渠道不仅可以为员工提供多种选择,还可以激励员工,为其职业发展指路。
重视日常反馈,构建员工自我认识
全面激励模式比传统激励模式更重视对员工工作的日常反馈和激励,帮助员工建立自我认识、自信。 自信是员工持续面对自我激励、挑战和失败的关键,自我认识是不断调整目标的“定位系统”。 激励制度可以为员工规划发展道路,设定业绩目标,给予奖金和加薪,但如果经常无视员工的自我认识,就不能建立员工的自信。
根据全面的激励模式,建立员工自信的两个关键是激励和宽容。 3M公司是百年的“老字号”,世界年销售额的30%来自最近四年开发的产品。 对3M来说,创新是公司的生命。 其创新神话的基础不仅是鼓励创新,还包括宽容错误的气氛,毕竟成千上万的构想中最后成功的只有凤毛麟角。
在直线经理级别执行员工的动力是帮助员工自我认识和建立自信。 通过指导和反馈,员工了解自己的业绩状况,调整工作方向,给予支持和同意,消除员工的困惑和疑虑,使员工更快地提高能力,始终保持自信和工作热情。 财富500强企业(包括HP、p
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